Quando olhamos para o mercado de multifamily nos Estados Unidos, é fácil pensar nas grandes incorporadoras como operadoras de um jogo previsível: construir, alugar e, eventualmente, vender.

Mas a trajetória da Resia mostra que essa fórmula está longe de ser simples — e que, em um cenário macroeconômico desafiador, adaptar o modelo de negócio é questão de sobrevivência.

No conteúdo de hoje, destrinchamos as diferentes estratégias que a Resia adotou, os ajustes ao longo do tempo e o que essa trajetória revela sobre as possibilidades e armadilhas do multifamily.

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Na edição de hoje:

• 🏢 De onde veio a Resia: o ciclo do “build & hold”
• 🔑 A virada de chave: a compra pela MRV e o ciclo de expansão
• 🪶 A Nova Resia: modelo asset light e construção offsite
• 🔄 De construtora-proprietária a desenvolvedora-gestora
• 📊 Capital Stack: mais retorno ajustando a estrutura de capital
• ✅ Três lições relevantes para o mercado de real estate
• 🎓 Aprendizados para quem atua com multifamily no Brasil

De onde veio a Resia: o ciclo do “build & hold”

A história da Resia começa em 2012, ainda com o nome AHS Residential, em Miami. O modelo inicial era claro e conservador: construir empreendimentos multifamily verticalizados e mantê-los no portfólio para locação.

Ou seja, um ciclo tradicional de build & hold, direcionado para o mercado de workforce housing — moradias acessíveis para a classe média trabalhadora do sul da Flórida.

Até 2019, a AHS entregou sete empreendimentos, totalizando 1.340 unidades. O desempenho financeiro indicava robustez:

• Yield on Cost (YoC): 6,5%
• Cap rate de mercado: 4,5%
• Margem bruta: ~30%

Essa diferença entre o YoC e o cap rate de mercado é fundamental para garantir lucro no desenvolvimento imobiliário.

Quando o YoC é superior ao cap rate de mercado, significa que o custo para construir o ativo gera uma rentabilidade maior do que a taxa exigida pelos compradores no mercado.

Na prática, isso permite ao desenvolvedor vender o ativo por um valor superior ao custo total de produção, capturando a diferença como lucro.

O modelo funcionava, mas tinha um problema: era intensivo em capital. Crescer nesse ritmo demandava equity próprio ou novas fontes de capital, o que limitava a escalabilidade da operação.

No caso da AHS, construir a 6,5% e vender com um cap de 4,5% geraria um ganho de valor — uma operação saudável e atrativa. O que a fez avançar para explorar a oportunidades de vender o ativo aproveitando janelas de mercado.